薪酬體系是組織與人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。一個公司薪酬體系設(shè)計工作的正式啟動，標(biāo)志著公司的人力資源管理建設(shè)邁出了重要一步。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營方向與目標(biāo)決策過程與活動。它是決定著企業(yè)將向何處去，要做什么，在什么市場做什么產(chǎn)品/服務(wù)，最終要做到多大的規(guī)模?它是企業(yè)總的指導(dǎo)方針，企業(yè)的人力資源制度和薪酬管理體系設(shè)計都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)的，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)人力資源制度的結(jié)構(gòu)與規(guī)模，從而決定了企業(yè)薪酬支付的結(jié)構(gòu)與規(guī)模。

職位體系梳理工作通過對部門/職位的分析與梳理，優(yōu)化職位設(shè)置，建立統(tǒng)一、規(guī)范的職責(zé)描述體系，使工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、職責(zé)化，為薪酬體系的設(shè)計奠定基礎(chǔ)。

員工獲得薪酬的理由不外乎兩點(diǎn)：1、達(dá)到職位任職要求;2、按照職位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但什么是職位任職要求，怎樣評價完成工作的業(yè)績，需要做好職位說明書(含任職說明)及績效考核指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。因此，本階段的核心工作是工作分析，工作分析是職位優(yōu)化、薪酬優(yōu)化、績效優(yōu)化和任職資格體系構(gòu)建的基礎(chǔ)工作，需要通過詳盡的工作分析收集豐富的信息和資料，工作分析的結(jié)果是形成職位清單和各個職位的工作說明書。

企業(yè)的部門設(shè)計與職位設(shè)計一定是圍繞業(yè)務(wù)展開的， 組織是業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的外在形式，是服務(wù)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的。因此，薪酬設(shè)計要對職位體系進(jìn)行梳理與優(yōu)化就需要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，只有這樣，才能梳理出有適合業(yè)務(wù)發(fā)展的職位體系。

另外，為了評價完成具體工作的狀況，企業(yè)需要建立員工績效考核體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考核員工在職位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比例。員工可能超出職位對業(yè)績的基本要求，也可能達(dá)不到這個要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績考核結(jié)果是確定職位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。

職位是公司組織結(jié)構(gòu)的細(xì)胞，公司依據(jù)一定的戰(zhàn)略而設(shè)立部門機(jī)構(gòu)，意味著公司戰(zhàn)略的執(zhí)行職能按照一定的邏輯關(guān)系向下分解，最后落實到各個職位上。在職位的環(huán)節(jié)，組織的目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)的能動主體——人——實現(xiàn)了最終的結(jié)合。從這個意義上說，職位的職能實現(xiàn)是組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。

將最適合的人配置到最合適的職位，是企業(yè)人力資源管理的最重要目標(biāo)。即使認(rèn)為績效管理是人力資源管理的中心，但誰也無法否認(rèn)的是，沒有能力素質(zhì)與職位價值的匹配，績效管理也將成為無本之木。尤其在我國，現(xiàn)代企業(yè)制度尚在形成階段，企業(yè)管理流程的優(yōu)化以及基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更居于重要地位，科學(xué)的職位設(shè)計和職位評估正是這種優(yōu)化的重要結(jié)果。

職位評估的基本目標(biāo)是確定在一個公司的組織體系中各職位的相對價值，它將為建立職位薪酬體系提供一個基本的依據(jù)。按3P薪酬體系的要求，職位薪酬是基礎(chǔ)薪酬，合理的職位薪酬應(yīng)體現(xiàn)不同職位的價值，即不同職位對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻(xiàn)度。職位評估事實上就是評價職位對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻(xiàn)度。

一般來說，職級是影響職位價值的最重要因素，總經(jīng)理職位的貢獻(xiàn)度當(dāng)然比部門經(jīng)理大得多，這是不容置疑的。但是相同層級職位的重要程度或貢獻(xiàn)度的確定就頗為復(fù)雜，而且在不同層級職位間貢獻(xiàn)度的差別有多大也是頗費(fèi)思量的問題。這一切使職位評估變得重要。如何做職位價值的評估呢?

薪酬調(diào)查旨在考察某一行業(yè)或地區(qū)中，某些職位在其他企業(yè)中的薪酬水平，即考察該職位的市場環(huán)境。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的外部競爭性問題。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考外部市場的薪酬水平。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。薪酬調(diào)查的方式有：權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的薪酬調(diào)查報告、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪酬調(diào)查等。

在參考外部薪酬數(shù)據(jù)時，需要確定基準(zhǔn)崗位與企業(yè)內(nèi)部崗位的對應(yīng)關(guān)系。這時，需要進(jìn)行職位匹配的工作。在進(jìn)行職位匹配時，先詳細(xì)閱讀有關(guān)的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內(nèi)容和職責(zé);然后詳細(xì)審核自己公司的職位內(nèi)容，最終確定是否與市場標(biāo)準(zhǔn)職位相匹配。一般而言，如果被調(diào)查企業(yè)內(nèi)部職位與基準(zhǔn)崗位有約70%的內(nèi)容是相似的，即可以認(rèn)為達(dá)成了較好的匹配。

首先，薪酬改革付出的成本為多少?薪酬改革主要激勵的對象是哪些?其目的是實現(xiàn)合理控制人工成本，有效激勵企業(yè)員工的薪酬體系設(shè)計目標(biāo)。

其次，在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況確定薪酬策略。薪酬策略主要有、領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型四種。影響公司薪酬水平的因素很多。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、財務(wù)承受能力、企業(yè)文化特點(diǎn)、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等也是重要的影響因素。

再次，確定薪酬水平應(yīng)考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段和市場定位。　

薪酬等級是指一個公司中不同等次或級別的薪酬組成的架構(gòu)，通常與職級相聯(lián)系，并且通常直接決定了基本工資級別。薪酬等級是在職位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的，它將職位價值相近的職位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。薪酬等級是一個基本框架，是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

薪酬等級劃分的考慮要素包括：企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)組織架構(gòu)。等級越多，薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確，但容易導(dǎo)致機(jī)械化;等級越少，相應(yīng)的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。薪酬級別的劃分也可以參照一些經(jīng)驗，比如跨國公司一般分為25級左右，1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)分為15-16級，100人的組織9-10級比較合適。

對于決定合適的薪酬等級數(shù)量沒有什么特別標(biāo)準(zhǔn)的公式。在薪酬體系中，設(shè)計較多的薪酬等級要求每個等級很好的職位區(qū)分能力，這似乎不太可能，而較少的薪酬等級無法體現(xiàn)出職位中有關(guān)薪酬的顯著差異。薪酬等級數(shù)量的設(shè)計建設(shè)考慮三個因素：1、需要評價的職位數(shù)量;2、職位在組織中的等級分布;3、工作之間的匯報、負(fù)責(zé)關(guān)系。

總之，職位分布的等級越多，薪酬等級的數(shù)量越多。薪酬等級數(shù)量的確定將有助于提高內(nèi)部一致性，如果兩個職位工作十分相似，一旦兩者相對于組織被認(rèn)定具有不同的價值，即職位評價的得分有顯著的差異，則兩個職位應(yīng)該歸到兩個不同的薪酬等級中。

在設(shè)定等級數(shù)量時，我們必須考慮等級數(shù)量對范圍之間的重疊程度的影響，在同一組織中，相鄰的薪酬等級之間的薪酬區(qū)間可以設(shè)計成有交叉重疊的，也可以設(shè)計成無交叉重疊的，一般來講主要有以下三種方式：

A、無重疊，職位之間的等 B、適度重疊，重疊度經(jīng)驗數(shù) C、大部分重疊，使用于職位級非常分明，職責(zé)界定清楚為28—38%，適用于大部分企業(yè) 等級較多、職級各層級之間 的工作有交叉的企業(yè)

注：重疊度的計算=(本等級最高值-上一等級最低值)/(上一等級最高值-最低值)=(C-D)/(A-B)×100%

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